Dr. Enrique Benjamín Franklin
Comunicación e información de doble vía. La empresa debe asegurarse de que exista comunicación rápida y efectiva entre trabajadores y administradores. Si es necesaria la información de abajo hacia arriba, la que fluye de las esferas directivas hacia los trabajadores es clave.
Política de empleo. La estabilidad en el empleo es una fuente que genera compromiso y lealtad hacia la organización. La amenaza abierta o solapada del despido, es una práctica que sólo puede dar resultados en organizaciones mecánicas que trabajan con esquemas conservadores y en mercados con exceso de mano de obra.
Sentimiento de “socio”. ¿Por qué los propietarios de un negocio tienen un alto grado de compromiso con el mismo y no pueden lograr similar actitud de sus empleados? Sabemos la respuesta, la propiedad genera un alto nivel de compromiso, por ello es necesario crear en el empleado ese sentimiento de “socio” en la organización.
Rediseño de las funciones directivas
Muchas tareas tradicionales de la dirección tienden a cambiar para centrarse básicamente en tres áreas:
Diseño de fronteras. Algunas de las preguntas que se hacen en las empresas que piensan trabajar con este enfoque son: ¿Cuáles son los límites en que los grupos autónomos pueden tomar decisiones? ¿Si cada grupo toma sus propias decisiones, cómo evitar el caos y la poca integración?
La dirección debe articular una visión que sea clara y que implique un desafío, además, de diseñar las fronteras, es decir el marco dentro del cual los equipos pueden actuar con libertad. Los objetivos constituyen otra área de frontera, por lo que tiene que formular objetivos estratégicos y operativos con claridad, a fin de que le den una orientación inequívoca a los esfuerzos del personal.
La estructura organizacional y los sistemas de apoyo para los equipos de trabajo constituyen también fronteras, toda vez que incorporan componentes tales como la delegación de autoridad y la distribución de la información.
Creación de un clima para la capacitación y desarrollo del personal. En una organización, la responsabilidad central de la formación de cuadros competitivos en todos y cada uno de los niveles jerárquicos, corresponde a los responsables de cada área, y de ellos deben partir las iniciativas que promuevan el crecimiento del personal, motivándolo al aprendizaje y a la adopción de un esquema de pensamiento más incisivo. Los líderes deben saber usar el juicio para apoyar conductas que permitan consolidar el cambio y el desarrollo de los equipos de trabajo.
Apoyo a la dinámica del nuevo enfoque. Los directivos deben dirigir el esfuerzo consciente de desafiar los supuestos tradicionales acerca de la organización y su contexto. La dirección es determinante para afianzar los nuevos valores y prácticas entre el personal. Debe coordinar y constituirse en facilitadora de los esfuerzos de los equipos de trabajo, mantener una comunicación fluida, trabajar estrechamente con los clientes, participar en la formulación de objetivos y velar por los resultados.
Blanchard y otros estudiosos del empowerment señalan que los mandos medios y superiores deben de traspasar gradualmente más y más responsabilidades a sus equipos y saber cuando “quedarse quietos” y dejar al equipo que actúe. Además de imprimir un fuerte y continuo apoyo al proceso, ya que el compromiso tiene que venir desde la cumbre.
Creación de equipos autodirigidos
Las organizaciones que basan su trabajo en el empowerment lo hacen por medio de equipos “autodirigidos” o “autoadministrados”. Esto implica construir una gran red de células o equipos de empleados que reaccionan de manera inteligente a las necesidades del cliente.
¿Qué es un equipo autodirigido?
Es un grupo de trabajadores con tareas relacionadas entre sí, que están capacitados y tienen libertad para organizar y dirigir su propio trabajo, de acuerdo a las metas que ha fijado la organización. Estos equipos gozan de un amplio espacio para la toma de decisiones y para el desarrollo de las ideas y la creatividad de sus miembros, llegando incluso a controlar y evaluar su propio trabajo y seleccionar a sus nuevos integrantes.
Los equipos de trabajo autodirigidos se basan en las siguientes premisas:
• Tienen actividades interrelacionadas que posibilitan la acción conjunta
• Poseen habilidades suficientes como para poder hacerse cargo de todas sus actividades o de una gran parte de ellas
• Pueden realizar la evaluación y retroalimentación sobre su rendimiento
Convencida la alta dirección de la integración de equipos autodirigidos, surge una gran cantidad de interrogantes: cómo formar los equipos para que sean efectivos, cómo distribuir el trabajo, cómo enfocar la capacitación continua del personal, qué tipo de funciones tendrán los equipos, cuál es la responsabilidad del equipo, cómo enfrentar los conflictos que se generarán, quién o quiénes los controlarán, etc. Las inquietudes son naturales y de su adecuada respuesta dependerá en gran medida de la apertura al dimensionar el proceso.
Selección del personal de los equipos.
El proceso de selección de personal ofrece una excelente oportunidad para facilitar el cambio. La insuficiente atención al proceso de selección es un error que termina siendo muy oneroso. ¿Qué sentido puede tener para una empresa el posee un sistema débil de selección de personal, si después tiene que redoblar los costos en capacitación, o hacer esfuerzos extraordinarios para atenuar la incompatibilidad del nuevo empleado con el grupo y con la organización en general, o desgastarse en programas de motivación que no siempre resultan positivos? El despido como solución a los defectos del proceso de selección no compensa los costos, el tiempo, los conflictos, ni el esfuerzo en que incurre la organización. Para las organizaciones enfocadas hacia el empowerment el despido de personal debe ser un mecanismo de excepción.
Política de empleo. La estabilidad en el empleo es una fuente que genera compromiso y lealtad hacia la organización. La amenaza abierta o solapada del despido, es una práctica que sólo puede dar resultados en organizaciones mecánicas que trabajan con esquemas conservadores y en mercados con exceso de mano de obra.
Sentimiento de “socio”. ¿Por qué los propietarios de un negocio tienen un alto grado de compromiso con el mismo y no pueden lograr similar actitud de sus empleados? Sabemos la respuesta, la propiedad genera un alto nivel de compromiso, por ello es necesario crear en el empleado ese sentimiento de “socio” en la organización.
Rediseño de las funciones directivas
Muchas tareas tradicionales de la dirección tienden a cambiar para centrarse básicamente en tres áreas:
Diseño de fronteras. Algunas de las preguntas que se hacen en las empresas que piensan trabajar con este enfoque son: ¿Cuáles son los límites en que los grupos autónomos pueden tomar decisiones? ¿Si cada grupo toma sus propias decisiones, cómo evitar el caos y la poca integración?
La dirección debe articular una visión que sea clara y que implique un desafío, además, de diseñar las fronteras, es decir el marco dentro del cual los equipos pueden actuar con libertad. Los objetivos constituyen otra área de frontera, por lo que tiene que formular objetivos estratégicos y operativos con claridad, a fin de que le den una orientación inequívoca a los esfuerzos del personal.
La estructura organizacional y los sistemas de apoyo para los equipos de trabajo constituyen también fronteras, toda vez que incorporan componentes tales como la delegación de autoridad y la distribución de la información.
Creación de un clima para la capacitación y desarrollo del personal. En una organización, la responsabilidad central de la formación de cuadros competitivos en todos y cada uno de los niveles jerárquicos, corresponde a los responsables de cada área, y de ellos deben partir las iniciativas que promuevan el crecimiento del personal, motivándolo al aprendizaje y a la adopción de un esquema de pensamiento más incisivo. Los líderes deben saber usar el juicio para apoyar conductas que permitan consolidar el cambio y el desarrollo de los equipos de trabajo.
Apoyo a la dinámica del nuevo enfoque. Los directivos deben dirigir el esfuerzo consciente de desafiar los supuestos tradicionales acerca de la organización y su contexto. La dirección es determinante para afianzar los nuevos valores y prácticas entre el personal. Debe coordinar y constituirse en facilitadora de los esfuerzos de los equipos de trabajo, mantener una comunicación fluida, trabajar estrechamente con los clientes, participar en la formulación de objetivos y velar por los resultados.
Blanchard y otros estudiosos del empowerment señalan que los mandos medios y superiores deben de traspasar gradualmente más y más responsabilidades a sus equipos y saber cuando “quedarse quietos” y dejar al equipo que actúe. Además de imprimir un fuerte y continuo apoyo al proceso, ya que el compromiso tiene que venir desde la cumbre.
Creación de equipos autodirigidos
Las organizaciones que basan su trabajo en el empowerment lo hacen por medio de equipos “autodirigidos” o “autoadministrados”. Esto implica construir una gran red de células o equipos de empleados que reaccionan de manera inteligente a las necesidades del cliente.
¿Qué es un equipo autodirigido?
Es un grupo de trabajadores con tareas relacionadas entre sí, que están capacitados y tienen libertad para organizar y dirigir su propio trabajo, de acuerdo a las metas que ha fijado la organización. Estos equipos gozan de un amplio espacio para la toma de decisiones y para el desarrollo de las ideas y la creatividad de sus miembros, llegando incluso a controlar y evaluar su propio trabajo y seleccionar a sus nuevos integrantes.
Los equipos de trabajo autodirigidos se basan en las siguientes premisas:
• Tienen actividades interrelacionadas que posibilitan la acción conjunta
• Poseen habilidades suficientes como para poder hacerse cargo de todas sus actividades o de una gran parte de ellas
• Pueden realizar la evaluación y retroalimentación sobre su rendimiento
Convencida la alta dirección de la integración de equipos autodirigidos, surge una gran cantidad de interrogantes: cómo formar los equipos para que sean efectivos, cómo distribuir el trabajo, cómo enfocar la capacitación continua del personal, qué tipo de funciones tendrán los equipos, cuál es la responsabilidad del equipo, cómo enfrentar los conflictos que se generarán, quién o quiénes los controlarán, etc. Las inquietudes son naturales y de su adecuada respuesta dependerá en gran medida de la apertura al dimensionar el proceso.
Selección del personal de los equipos.
El proceso de selección de personal ofrece una excelente oportunidad para facilitar el cambio. La insuficiente atención al proceso de selección es un error que termina siendo muy oneroso. ¿Qué sentido puede tener para una empresa el posee un sistema débil de selección de personal, si después tiene que redoblar los costos en capacitación, o hacer esfuerzos extraordinarios para atenuar la incompatibilidad del nuevo empleado con el grupo y con la organización en general, o desgastarse en programas de motivación que no siempre resultan positivos? El despido como solución a los defectos del proceso de selección no compensa los costos, el tiempo, los conflictos, ni el esfuerzo en que incurre la organización. Para las organizaciones enfocadas hacia el empowerment el despido de personal debe ser un mecanismo de excepción.
