La Transformación de los Gigantes

José de Jesús Pérez Balbuena

El artículo de Rosabeht Moss Kanter publicado en 2008 con ese título, se refiere a una investigación en empresas trasnacionales que arrojó evidencias de un cambio en el paradigma empresarial, en la concepción de una empresa de gran envergadura (lenta, torpe, autoritaria) y cuya transformación es una realidad donde las personas crean y transforman con base en un entorno propicio y, al mejor estilo de la teoría del comportamiento, sus conductas.

Veamos estos dilemas: ¿La ética es forjadora de “valor” en la empresa? ¿Los principios y valores, sirven para algo en los negocios? Moss Kanter encontró que la respuesta es un sí con plus valor. Visto de otra forma, halló que grandes empresas como IBM, CEMEX, Procter & Gamble, Omron, entre otras, están haciendo del mundo un mejor lugar para vivir al tiempo que desarrollan nuevas opciones de negocios que tienen un común denominador: Principios, valores, estandarización, diversidad cultural.

El diccionario de la lengua española señala principio como “norma o idea fundamental que rige el pensamiento o la conducta”; respecto de valor dice: “principios ideológicos o morales por los que se guía una sociedad”; como ejemplo de los primeros: verdad, dignidad y libertad; mientras que de los segundos: respeto, honestidad, responsabilidad. Richar L. Daft aporta: “La ética establece normas acerca de lo que es bueno o malo en el comportamiento y en la toma de decisiones”. Hacer lo correcto o lo incorrecto.

Rosabeht Moss Kanter comenta que los líderes de las trasnacionales argumentan la contraparte del paradigma tradicional: “Ellos dicen tener nuevas capacidades para cambiar sus herramientas organizacionales a nivel global y producir innovaciones significativas con rapidez”. Explica que “cuando los gigantes pasan de ser máquinas impersonales a ser comunidades humanas adquieren la capacidad de transformar el mundo a su alrededor en formas positivas”.

Dibuja cómo se construye el nuevo paradigma: “Para competir eficazmente, las grandes corporaciones deben responder con rapidez y creatividad ante las oportunidades sin importar dónde surjan”. Descansan en una “seria inculcación de valores”. “Una vez que las personas llegan a un acuerdo sobre lo que respetan y a lo que aspiran, pueden tomar decisiones en forma independiente y no contradecirse con las decisiones de otros”. Los equipos trabajan eficazmente, son multidisciplinarios, con niveles de experiencia distintos, pero tienen un “fuerte sentido del propósito del negocio y de la identidad de la empresa”.

Pone de ejemplo a Procter & Gamble: “los valores y estándares capturados en la declaración de propósitos, valores y principios de la empresa (conocidos como los PVP) permiten a los ejecutivos de diversos lugares responder rápida y eficazmente a las oportunidades de negocios o a las crisis”; incluye liderazgo, responsabilidad personal, integridad, pasión por ganar y confianza.

En IBM “tres simples oraciones sobre los clientes, la innovación que mejora el mundo, el respeto y la responsabilidad fueron repetidas en todos los lugares que visitamos”. En CEMEX desde mediados de los 90 “se articularon los valores centrales de colaboración, integridad y liderazgo”. En el nuevo paradigma las diferencias culturales son oportunidad para satisfacer necesidades de los clientes y la responsabilidad social de las empresas está en alianzas de ganar-ganar con gobiernos, otras empresas y la sociedad, en proyectos de bienestar o justicia social que al mismo tiempo son comercios rentables.

La investigadora destaca casos de Egipto, Líbano y Brasil en los que se forjan modelos inéditos de negocios, como configurar el tipo “básico” del producto estrella, sin perder calidad, pero a costos accesibles para millones de clientes de escasos recursos económicos.

Han pasado cuatro años desde la publicación de este artículo y me asaltan estas preguntas: ¿Cuántos empresarios mexicanos han comparado sus prácticas con las de los líderes para mejorar (benchmarking)? ¿Las Pymes tienen claro que principios y valores son inversión cultural y no económica? Es decir, lo que ha permitido cambiar el paradigma de las grandes empresas no se compra, no implica dinero, sino el proceso de concebirlos, inculcarlos y convertirlos en la energía del día a día. ¡Allí está el camino! “¿Qué esperas? ¿Qué la historia se haga sola?”

¿Qué hace eficaz a un ejecutivo?

José de Jesús Pérez Balbuena

Volver a los clásicos o a los neo clásicos como en este caso, es una actividad que reditúa nuevas experiencias que permiten ver lo que siempre ha estado allí, pero no teníamos los “ojos” adecuados para verlo. En el artículo “Qué hace Eficaz a un Ejecutivo” Peter F. Drucker responde a la pregunta con “ocho reglas sencillas” cuya práctica vuelve eficaces a los ejecutivos. Llevarlas a cabo, dice implícitamente, permite subsanar deficiencias de liderazgo; aunque considero que si nos atenemos a la definición de Lussier y Achua: “Liderazgo es el proceso de influencia de líderes y seguidores para lograr los objetivos organizacionales por medio del cambio”, en realidad esa práctica crea un liderazgo efectivo.

La propuesta de Drucker comienza con preguntar ¿Qué hay que hacer? La respuesta incluye más de una tarea urgente, pero “los ejecutivos eficaces se concentran en una sola tarea”. Al cumplir el objetivo se vuelve a preguntar y se definen nuevas prioridades en lugar de abordar la lista original, logrando un cambio cualitativo que lleva a preponderancias nuevas y diferentes. El proceso es ascendente y a manera de saltos que recuerdan la ley de la negación de la negación de la dialéctica, o lo que es lo mismo: lo nuevo nace de lo viejo, lleva su esencia, pero es diferente y mejor. Recomienda reflexionar como Jack Welch, destacado por su trabajo en GE, y definir para cuál de las tareas se está más preparado y delegar las demás.

La segunda regla es: ¿Qué le conviene a la empresa? La cuestión se aborda desde una perspectiva general e impersonal en una lógica de ganar-ganar. Escriba un plan, es la siguiente regla. Richard L. Daft define plan como “mapa que especifica la distribución de los recursos, los programas y otras acciones necesarias para alcanzar las metas”. Este paso -advierte Drucker- “No debe convertirse en una camisa de fuerza”. El plan de acción además “debe servir de base para la administración del tiempo del ejecutivo.” Asuma responsabilidad por las decisiones. “Una decisión no se toma mientras las personas no sepan: El nombre de la persona encargada de realizarla; el plazo; el nombre de las personas que se verán afectadas por la decisión, y que, por lo tanto, deben estar al tanto de ésta, entenderla y aceptarla –o al menos no oponerse demasiado a ella- y el nombre de las personas que deben ser informadas de la decisión, aunque no se vean directamente afectadas”. Afirma que no considerar estos principios, es convertir las decisiones en problemas.

Revisar los resultados de una decisión en función de las expectativas, señala, muestra dónde debe mejorar, en qué falta conocimiento o información; debilidades y áreas en que se es incompetente y debe delegar. Asuma la responsabilidad de comunicar. Se trata de compartir información y obtener retroalimentación en el ámbito en que nos desempeñamos. Lussier y Achua puntualizan: “La verdadera comunicación se presenta sólo cuando todas las partes entienden el mensaje (la información) desde la misma perspectiva (el significado)”, ese es el espíritu que sustenta Drucker.

Céntrese en las oportunidades. La actitud es básica para ver oportunidad en lugar de problema. Resalta la importancia del cambio y observarla dentro y fuera de la organización para “pescar” oportunidades. Nos lleva a la planeación estratégica con siete situaciones en busca de oportunidades. Insiste en “hacer coincidir a las mejores personas con las mejores oportunidades” para la empresa. “El que tiene a los mejores gana”, sostiene Welch. Haga que las reuniones sean productivas. El proceso es: definir previamente qué tipo de reunión se hará; mantenerse fiel al formato; terminar la reunión apenas cumplido su propósito específico.

Piense y diga “nosotros” en vez de yo. Los ejecutivos tienen la responsabilidad final y no puede delegarse. Aquí surge otra vez la figura del equipo. Al respecto, Katzenbach y Smith nos dan la siguiente definición: “Un equipo es un pequeño número de personas con habilidades complementarias, que están comprometidas con un propósito, un conjunto de metas de desempeño y un enfoque común, por los cuales se hacen mutuamente responsables”. Allí está la esencia del “nosotros”.

A lo largo del artículo Drucker deja ver el concepto de la organización que aprende, perfilada por Peter Senge, que en síntesis implica cambiar a una estructura sustentada en equipos, empowerment a los empleados y compartir la información; ello más liderazgo efectivo y sensibilidad para aprovechar oportunidades, es lo que se va construyendo con la aplicación de las ocho reglas. Agrega una última: “Escuche primero, hable al último”. La perspectiva general del autor, sin duda, es insoslayable para quien es o pretende ser administrador.