"Empowerment"
2da Parte

Dr. Enrique Benjamín Franklin

Un nuevo clima organizacional
El empowerment está soportado por dos columnas: un cambio radical en la visión de negocio y la creación de un clima que permita un alto grado de compromiso del empleado con su organización.

Cambio de modelos mentales y visión gerencial
Este enfoque descansa sobre supuestos distintos a los que tradicionalmente se han utilizado para estructurar y dirigir organizaciones. En este sentido, son cuatro los aspectos relevantes para integrar una organización con este perfil:

a. Los modelos mentales. Los modelos mentales son supuestos, generalizaciones e imágenes fuertemente arraigadas, que influyen en la forma cómo nosotros entendemos el mundo y cómo actuamos.
b. Como señala Peter Senge, director del Centro de Aprendizaje Organizacional de la Escuela Sloan de Administración del Instituto Tecnológico de Massachussetts, si queremos comenzar a trabajar sobre nuestros modelos mentales, debemos tornar el espejo hacia nosotros mismos, conocer nuestras percepciones internas del mundo y sacarlas a la superficie, con el propósito de someterlas a un riguroso escrutinio.
c. Enfoque centrado en las personas. El capital humano de las organizaciones debe de ser considerado como una prioridad, desarrollando las condiciones para que predomine la motivación y espacio para la creatividad y la innovación.
d. Construcción de una visión compartida. La capacidad para crear y compartir un escenario futuro, requiere no sólo de compartir una visión comunicándola, sino del logro de la credibilidad en ella.
e. Pensamiento sistémico. Las organizaciones son sistemas abiertos compuestos de una gran cantidad de elementos interrelacionados, los cuales deben cumplir un propósito común. La dirección debe siempre estar atenta a que las decisiones se mantengan en una perspectiva que visualice todo el sistema y no sólo una parte de él.

Manejo del compromiso
La capacidad de una organización para lograr el compromiso de su gente depende en mucho de la forma en que le hace frente, del convencimiento que genere y de la dinámica de trabajo, la cual reside en factores tales como:

Creación de una relación de confianza. Un clima de confianza debe basarse en:
• La integridad que deben caracterizar la práctica diaria en los equipos
• La apertura a compartir y a considerar las ideas, información y percepciones de otros
• La consistencia en la forma de ser y mostrarse a los demás
• El trato respetuoso.

Toma de decisiones por los empleados. La posibilidad de los empleados de tomar decisiones en un amplio espectro, de enriquecer su trabajo y participar en todos los ámbitos de su vida laboral, son fundamentales para alcanzar buenos resultados.

"Empowerment"
1era Parte

Dr. Enrique Benjamín Franklin F.

Concepto
Empowerment ha sido traducido como “empoderamiento”, una palabra que no aparece en el diccionario, amén de que su interpretación literal dista mucho de la connotación técnica del término.

Empowerment significa “facultar” a los empleados, es decir, liberar el conocimiento y energía de los empleados, para que compartan información y tomen decisiones efectivas en equipo, con el propósito de mejorar de manera continua la organización a la que pertenecen. Se trata de facultar, autorizar y habilitar a los trabajadores para que realmente puedan lograr su máximo potencial en su trabajo.

Proceso de diseño
La edificación de una organización basada en el empowerment, implica actuar sobre ocho criterios clave:

1. Cambiar los modelos mentales. La base sobre la que descansa el empowerment es el cambio radical de la visión gerencial. Si este cambio no se da, se debilita y sus posibilidades de éxito son prácticamente nulas.
2. Generar un compromiso por parte del empleado. El ideal es lograr una actitud en que el empleado actúe como si los logros de la organización fueran suyos.
3. Rediseñar las funciones de dirección. Conseguir que la dirección asuma funciones diferentes a las tradicionales, centradas en la integración y orientación estratégica de la organización, poniendo especial cuidado en definir “las fronteras”, que consiste en establecer el ámbito dentro del cual los equipos autodirigidos se movilizarán con libertad y autonomía.
4. Diseñar una política de empleo “sin garantías”. Propiciar un clima de tranquilidad y seguridad en el empleo. Esta política de empleo difiere de la tradicional y de la política de empleo permanente que han utilizado las compañías japonesas y algunas norteamericanas desde hace varias décadas.
5. Política de compensación “en riesgo”. Establecer un sistema de compensación que produzca un mayor grado de compromiso del empleado al relacionar su desempeño con el éxito de la organización.
6. Nuevo enfoque de la administración de la información. Administrar la información de forma tal, que las decisiones sean tomadas por equipos de trabajo, de esta manera la información que quedaba en manos de directivos tendrá que bajar a los equipos
7. Crear células o equipos autodirigidos. El diseño de estos equipos, la definición de su ámbito de acción, sus tareas y responsabilidades, la selección y capacitación de sus miembros, constituyen parte del desafío de este tipo de organizaciones.
8. Diseñar la dinámica de los equipos autodirigidos. La dinámica de los equipos autodirigidos no es fácil e implica un esfuerzo extraordinario de directivos y empleados, especialmente durante su período de gestación e implementación.

Trabajo en Equipo en las Pymes: ¿Mito o Realidad? 2da Parte

Trabajo en Equipo en las Pymes: ¿Mito o Realidad?
2da Parte

Mtro. Aldro Alvarez Cruz

¿Cómo empezar a trabajar en equipo?

Para comenzar a trabajar en equipo se parte de la idea de que el director, dueño o administrador de la empresa debe de fungir como un líder, siendo la persona que guiará a ese grupo de personas que forman parte de la empresa a convertirse en un equipo de trabajo.

Para esto, ese grupo de personas tendra que empezar un proceso de integración, nada fácil, que los llevará por cuatro etapas que les permitirán irse conociendo, pero sobre todo, el llegar a cumplir su objetivo: trabajar en equipo.

Las etapas para la formación de un equipo son las siguientes:

1. Formación
2. Confrontación
3. Cohesión
4. Desempeño

Etapa 1. Formación
Esta etapa se caracteriza por ser la bienvenida al grupo de personas en el esfuerzo que se tiene planeado. Es una de las etapas más “educadas” bajo la cuál las personas empiezan a conocerse y por lo mismo, no hay más que palabras positivas a la idea de “trabajar en equipo”. Los participantes se sienten orgullosos de haber sido seleccionados para formar el equipo y de la misma forma se determinan las reglas, normas y el comportamiento que será aceptado para los integrantes.


Etapa 2. Confrontación
Una vez que se hicieron las presentaciones correspondientes y se cree que se esta listo para empezar a trabajar, podemos encontrar que los “líderes ocultos” empiezan a mostrar sus verdaderos intereses por dominar el grupo. Esto ocasiona que los miembros no vean tan claro el objetivo de trabajar de esta forma y empiezan a desanimarse. Posteriormente y debido a la falta de credibilidad en el proyecto, se empiezan a formar grupos o “bandos” para así buscar apoyo en defensa de los interéses personales. Esta etapa es crucial para la formación del equipo y requiere que el líder haga mucho trabajo de comunicación con los miembros para que puedan trabajar a pesar de sus diferencias.

Muchos equipos se quedan atorados en esta etapa, y es necesario poner mucho cuidado en los aspectos que impidan superar esta etapa para poder corregirlos y mejorarlos. Una vez revisados estos aspectos, se puede pasar a la siguiente etapa.


Etapa 3. Cohesión
En esta etapa se puede observar que los miembros del equipo empiezan a trabajar juntos, esto gracias a que la filosofía del “trabajo en equipo” se ha ido asimilando por parte de sus integrantes y estos la comparten con aquellos que aún no están totalmente convencidos. Se empiezan a sentir parte del equipo y eso ayuda a que la competencia entre ellos se vuelva colaboración, que permite que los integrantes se conozcan más no solo como compañeros de trabajo, si no como personas. Una carácterística importante de esta etapa es que el equipo empieza a arrojar los primeros resultados positivos.

Etapa 4. Desempeño
En ésta, la última etapa del proceso, el equipo que teniamos al principio se vuelve un equipo de “alto desempeño”, el cuál desarrolla de forma exitosa los proyectos que les son asignados y empieza a proponer por cuenta propia mejoras y una autodirección para un mejor funcionamiento interno. Se tiene un mejor conocimiento de las características personales de cada miembro lo que permite dirigir de mejor forma el trabajo y potenciarlo a lograr los resultados de la empresa, que se obtienen de mejor forma, mas frecuente y con mejores resultados.

Es en este momento en el que se ha formado un equipo en la empresa, y es el inicio del desarrollo exitoso de muchos proyectos para la organización.

Este proceso no es exclusivo de las grandes empresas o de proyectos costosos a los que difícilmente tienen acceso las Pymes. Es un proceso que requiere únicamente la voluntad de la dirección de la empresa por integrar esfuerzos y sobre todo, la dedicación y la consistencia para darle seguimiento a cada una de las etapas que se están desarrollando y viviendo.

Una vez iniciado el proceso es necesario continuar y promover este tipo de trabajo en las organizaciones, debido a que gracias a la coordinación de esfuerzos es más fácil lograr alcanzar los objetivos trazados, pero sobre todo, se podrá contar con una organización capaz de trabajar sin una supervisión tan estrecha y con trabajadores involucrados y comprometidos con la organización.

El "Modelo Solar" en la Formación de Equipos de Trabajo
(Tercera y última parte)

José de Jesús Pérez Balbuena
Estudiante de 7mo Cuatrimestre de Administración
Universidad del Valle de México

El Modelo Solar para la formación de Equipos de Trabajo en una Pyme, es una guía para la acción; con las debilidades y fortalezas que toda iniciativa tiene de origen, sólo la praxis le dará un lugar en el éxito o fracaso. Es una forma, de las diversas que hay, para constituir un equipo; gira sobre el juego de distintos roles que debe ejecutar un mismo actor: el integrante del equipo.

Algunos lectores del Modelo Solar se han preguntado qué hay en el fondo de la propuesta, qué más resultados puede dar, por qué creerle al modelo. Para responder estas y otras interrogantes me parece oportuno volver al origen, para lo cual habrá que recordar que fue Peter Drucker el primero que aseveró que "una organización basada en equipos puede ser altamente eficaz”.

El trabajo entorno al tema de Katzenbach y Smith (1993), hizo posible que las empresas implementaran los equipos de trabajo; sobre el particular Lussier y Achua señalan que con base en algunas estimaciones “más de 50 por ciento de todas las organizaciones y 80 por ciento de aquellas con más de 100 empleados utilizan alguna forma de equipos”.

¿Cuándo una organización debe emplear la herramienta administrativa de equipos de trabajo? Desde la perspectiva de un administrador, esta u otra herramienta no son recetas mágicas ni soluciones a modo, así como tampoco un momento idóneo; es menester llevar a cabo un diagnóstico serio de la organización para determinar qué es lo que necesita, consultar con la alta dirección qué objetivos son los que desea concretar y qué metas está dispuesta a alcanzar. Con lo anterior hay que elegir del amplio espectro de herramientas administrativas, las que mejor respondan a las necesidades o áreas de oportunidad detectadas.

Las Pymes deben tener claro que la etiqueta de equipo, no es suficiente para obtener buenos resultados. Cada fin de semana, por ejemplo, vemos por la televisión partidos de fútbol y la mayoría de esos “equipos” no tienen los resultados esperados o simplemente no juegan como “equipos”. Si se decide emplear el Modelo Solar para formar equipos de trabajo, es necesario advertir que los directivos y empleados habrán de jugar distintos tipos de liderazgo, mostrar apertura y disposición para el cambio, ser multifacéticos en el juego de roles; en otras palabras, ponerse la camiseta de equipo implica pensar, sentir y creer en y para el equipo.

Diversos autores coinciden en que los grupos no son un equipo, ya que los primeros se sustentan en el desempeño individual, en tanto que un equipo –dicen Lussier y Achua— “implica un sentido de misión compartida y responsabilidad colectiva”.

Katzenbach y Smith son elocuentes con su definición de equipo: “un pequeño número de personas con habilidades complementarias, que están comprometidas con un propósito, un conjunto de metas de desempeño y un enfoque común, por los cuales se hacen mutuamente responsables”.

Modestamente el Modelo Solar abreva de estos estudiosos de la administración y sostiene que el factor humano, a partir de sus características, es la piedra angular del mismo, por lo que considero que esta esencia hace posible cualquier cambio que se quiera llevar a cabo.

Trabajo en Equipo en las Pymes: ¿Mito o Realidad?

Aldro Alvarez Cruz

La dinámica de trabajo que caracteriza a las Pymes requiere que las empresas estén preparadas para afrontar los cambios tan dinámicos de su entorno, lo que requiere una capacidad de respuesta interna casi de forma inmediata para poder minimizar su impacto, lo que obliga a que el responsable de éstas, llámese director, dueño o administrador, encuentre los mecanismos que permitan que las personas que forman parten de la empresa trabajen no de forma individual, sino uniéndo sus esfuerzos, en búsqueda de el logro de los objetivos organizacionales. A esto se le conoce como trabajo en equipo, pero, ¿es posible que se pueda dar el trabajo en equipo en una Pyme?

La filosofía del trabajo en equipo parte de la idea de tener un conjunto de personas que cooperen entre sí para el logro de un objetivo en común. Sin embargo, dentro de las empresas se suele confundir el trabajo en equipo con el contar con un grupo de personas dentro de un área de la empresa o en su totalidad y que trabajan en algunos proyectos o en alguna tarea en particular, y tanto el grupo como el equipo presentan características que los hacen diferentes. Grupo Vs. Equipo Efectivamente, al incorporarnos a una empresa formamos parte de un “grupo”, cuyas características esenciales son:

a. Los resultados que se obtienen son reflejo del esfuerzo individual. b. El area de influencia de cada persona está determinado por sus puestos (actividades y responsabilidades), y c. Las metas de desempeño de sus integrantes son establecidas por personas de un nivel jerárquico mas alto

Bajo estas circunstancias trabajan la mayor parte de las empresas, lo cuál repercute en su desempeño y en la forma en que se logran los objetivos establecidos, debido a que las personas funcionan mas en relación a sus interéses y no en los de la empresa, además de que se pueden observar problemas como: • Reuniones de trabajo poco eficientes y desorganizadas, debido a que cada persona tiene un estilo de pensamiento distinto y no comparten una misma filosofía.

• El tiempo para llegar a un acuerdo es mayor, debido a que hay que convencer a la mayor parte de los miembros del grupo o de la empresa de las ventajas de las decisiones tomadas.

• Rivalidad entre compañeros, esto primordialmente porque se reconoce el esfuerzo individual y no el colectivo.

• Desconocimiento de las capacidades y aptitudes de los miembros de la empresa.

Esta serie de problemas empiezan a aminorar la capacidad de respuesta de la empresa debido a que internamente se libra un desgaste por determinar que persona es la que puede desarrollar mejor el trabajo y al largo plazo se refleja en una menor competitividad y posteriormente, en una pobre posición financiera. Así, el trabajo en equipo permite lograr que las personas unan esfuerzos, subordinando sus intereses personales por los de la empresa, que a la larga, les traera beneficios a cada uno de sus integrantes.

El "Modelo Solar" en la Formación de Equipos de Trabajo (Segunda Parte)

José de Jesús Pérez Balbuena

Estudiante de 7mo Cuatrimestre de Administración

Universidad del Valle de México

El eje de formación de los equipos de trabajo, bajo el "Modelo Solar" es la complementariedad de las características de sus integrantes, con el fin de hacer que los equipos cuenten con viabilidad específica para alcanzar la cohesión necesaria que les permita operar de manera proactiva, con alto desempeño y productividad. Los resultados derivados de las tareas o proyectos que se les encomienden serán la medida de su éxito o fracaso, al igual que sus niveles de interdependencia y de autoliderazgo desarrollados. Los equipos que superaron la primera fase llevarán a cabo una selección estratégica que les permita recoger los mejores frutos de la etapa anterior; en este nivel invariablemente se habrá cumplido con los cuatro filtros (formación, confrontación, cohesión y desempeño) considerados por los autores en temas de formación de equipos de trabajo, por lo que la selección tendrá los cuatro puntos siguientes:

1.- Determinar cuáles de esos equipos pueden convertirse en Estratégicos, es decir, que cuenten con las características idóneas para responder de manera oportuna a eventualidades, crisis o acciones urgentes. Que su desempeño influya de manera significativa y tangible en el desarrollo de actividades productivas, de mantenimiento, análisis o creación de alternativas y soluciones.

2.- Discriminar los que se constituirán como equipos Base, por tener un desempeño efectivo sin llegar al nivel de los estratégicos.

3.- Seleccionar a los integrantes con mejor desempeño y acoplamiento al trabajo en equipo, cuyo conjunto no logró estar en los puntos 1 y 2, para desarrollar un nuevo equipo con mejores perspectivas de éxito.

4.- Distinguir equipos que puedan ser denominados Satélite, por haber desarrollado los más altos niveles de interdependencia, autoliderazgo, responsabilidad y autosupervisión; cabe aclarar que los equipos Satélite sólo se formarán en las áreas de mantenimiento y producción, aunque en esta última pudieran aplicarse únicamente en algunas etapas del proceso productivo, dependiendo del giro y horarios de operación (nocturno por ejemplo) de la Pyme; en consecuencia los equipos Satélite podrán seleccionarse de los que califiquen en los puntos 1 y 2, pero aplicados a las áreas ya señaladas. Al cubrir esta etapa se podrá abordar la siguiente fase consistente en los equipos de Retroalimentación, los cuales –en primera instancia- se constituirán con equipos formados por empleados de confianza y alta dirección, con el fin de desarrollar la "estratégia Meteoro".

La "estrategia Meteoro" entraña una acción rápida e incluso inesperada, con equipos de dos a tres personas como máximo, que durante un periodo breve se incorporen en los equipos Base, Estratégicos y Satélite, para llevar a cabo tareas de liderazgo, adecuación de acciones, impulso para el logro de metas, supervisión de las estrategias internas de trabajo de los equipos, retroalimentación de experiencias positivas de otros equipos, detección y erradicación de conductas contrarias al trabajo en equipo, como la holgazanería social. Otras tareas sustantivas de la estrategia es impulsar proyectos o programas dentro de las áreas de la organización; corregir desviaciones en la aplicación de estos y consolidar políticas (de calidad por ejemplo). Con independencia de la función que se lleve a cabo, Meteoro significará aportar a la alta dirección información depurada, jerarquizada y, en su caso, cuantificada, para la mejor toma de decisiones.

Este modelo como cualquier otro, requiere del apoyo total de la alta gerencia y de un ambiente organizacional propicio para el trabajo colectivo, además de soporte material, logístico e incentivos económicos y en especie. Resulta de vital importancia que la actitud de los directores o ejecutivos se encuadre en una participación multifuncional, ya que su papel formal de liderazgo deberá ser flexible y abierto para jugar el rol de líder o seguidor, según convenga al logro de objetivos y metas, que se traduzca en efectividad de la organización o su incremento.