¿Qué hace eficaz a un ejecutivo?

José de Jesús Pérez Balbuena

Volver a los clásicos o a los neo clásicos como en este caso, es una actividad que reditúa nuevas experiencias que permiten ver lo que siempre ha estado allí, pero no teníamos los “ojos” adecuados para verlo. En el artículo “Qué hace Eficaz a un Ejecutivo” Peter F. Drucker responde a la pregunta con “ocho reglas sencillas” cuya práctica vuelve eficaces a los ejecutivos. Llevarlas a cabo, dice implícitamente, permite subsanar deficiencias de liderazgo; aunque considero que si nos atenemos a la definición de Lussier y Achua: “Liderazgo es el proceso de influencia de líderes y seguidores para lograr los objetivos organizacionales por medio del cambio”, en realidad esa práctica crea un liderazgo efectivo.

La propuesta de Drucker comienza con preguntar ¿Qué hay que hacer? La respuesta incluye más de una tarea urgente, pero “los ejecutivos eficaces se concentran en una sola tarea”. Al cumplir el objetivo se vuelve a preguntar y se definen nuevas prioridades en lugar de abordar la lista original, logrando un cambio cualitativo que lleva a preponderancias nuevas y diferentes. El proceso es ascendente y a manera de saltos que recuerdan la ley de la negación de la negación de la dialéctica, o lo que es lo mismo: lo nuevo nace de lo viejo, lleva su esencia, pero es diferente y mejor. Recomienda reflexionar como Jack Welch, destacado por su trabajo en GE, y definir para cuál de las tareas se está más preparado y delegar las demás.

La segunda regla es: ¿Qué le conviene a la empresa? La cuestión se aborda desde una perspectiva general e impersonal en una lógica de ganar-ganar. Escriba un plan, es la siguiente regla. Richard L. Daft define plan como “mapa que especifica la distribución de los recursos, los programas y otras acciones necesarias para alcanzar las metas”. Este paso -advierte Drucker- “No debe convertirse en una camisa de fuerza”. El plan de acción además “debe servir de base para la administración del tiempo del ejecutivo.” Asuma responsabilidad por las decisiones. “Una decisión no se toma mientras las personas no sepan: El nombre de la persona encargada de realizarla; el plazo; el nombre de las personas que se verán afectadas por la decisión, y que, por lo tanto, deben estar al tanto de ésta, entenderla y aceptarla –o al menos no oponerse demasiado a ella- y el nombre de las personas que deben ser informadas de la decisión, aunque no se vean directamente afectadas”. Afirma que no considerar estos principios, es convertir las decisiones en problemas.

Revisar los resultados de una decisión en función de las expectativas, señala, muestra dónde debe mejorar, en qué falta conocimiento o información; debilidades y áreas en que se es incompetente y debe delegar. Asuma la responsabilidad de comunicar. Se trata de compartir información y obtener retroalimentación en el ámbito en que nos desempeñamos. Lussier y Achua puntualizan: “La verdadera comunicación se presenta sólo cuando todas las partes entienden el mensaje (la información) desde la misma perspectiva (el significado)”, ese es el espíritu que sustenta Drucker.

Céntrese en las oportunidades. La actitud es básica para ver oportunidad en lugar de problema. Resalta la importancia del cambio y observarla dentro y fuera de la organización para “pescar” oportunidades. Nos lleva a la planeación estratégica con siete situaciones en busca de oportunidades. Insiste en “hacer coincidir a las mejores personas con las mejores oportunidades” para la empresa. “El que tiene a los mejores gana”, sostiene Welch. Haga que las reuniones sean productivas. El proceso es: definir previamente qué tipo de reunión se hará; mantenerse fiel al formato; terminar la reunión apenas cumplido su propósito específico.

Piense y diga “nosotros” en vez de yo. Los ejecutivos tienen la responsabilidad final y no puede delegarse. Aquí surge otra vez la figura del equipo. Al respecto, Katzenbach y Smith nos dan la siguiente definición: “Un equipo es un pequeño número de personas con habilidades complementarias, que están comprometidas con un propósito, un conjunto de metas de desempeño y un enfoque común, por los cuales se hacen mutuamente responsables”. Allí está la esencia del “nosotros”.

A lo largo del artículo Drucker deja ver el concepto de la organización que aprende, perfilada por Peter Senge, que en síntesis implica cambiar a una estructura sustentada en equipos, empowerment a los empleados y compartir la información; ello más liderazgo efectivo y sensibilidad para aprovechar oportunidades, es lo que se va construyendo con la aplicación de las ocho reglas. Agrega una última: “Escuche primero, hable al último”. La perspectiva general del autor, sin duda, es insoslayable para quien es o pretende ser administrador.