La venta: un proceso generador de experiencia para nuestro cliente

Dedicarse al mercado al que esta dirigida su empresa va más allá de la venta de un producto. Además de brindar soluciones, venda la emoción, la tranquilidad o la felicidad que su empresa ofrece a sus consumidores. Distingase de la competencia y sus clientes también lo harán.

Esto y más lo podrá encontrar en el artículo "La venta: un proceso generador de experiencias para nuestros clientes" de Aldro Alvarez en la Revista Pyme Administrate Hoy de este mes, de venta en todos los Sanborns.

Objetivos Empresariales (Segunda Parte)

Aldro Alvarez Cruz

¿Cómo establecerlos?

El primer problema que nos encontramos a la hora de definir un objetivo es que tenemos la impresión de que solo es un conjunto de buenos propósitos para la empresa, y que como tal, solo quedan en la mente de quien los propuso, difíciles de aterrizar y convertirlos en acción, sin comunicarlos al resto de los miembros de la organización, lo cual, al paso de los días o las semanas se va perdiendo y termina por olvidarse.

Para esto, los objetivos deben de cumplir ciertos criterios que a continuación se explican:

a.    Asentarlos por escrito, si no, lo más seguro es que la gente los olvide.

b.    Comunicarlos a todos los miembros de la empresa

c.    Deben de ser realistas, lo contrario desmotivara a los integrantes de la empresa.

d.    Ser específicos, no ser confusos ni vagos.

e.    Ser oportunos, en el momento en que se requieran.

f.     Ser entendidos por todos los miembros de la empresa

g.    Ser estables, no estarse modificando constantemente.

¿Quién debe de establecer los objetivos en una empresa?

En primera instancia, debe de ser el dueño, administrador o director general de la empresa. Es la persona más indicada para poder definirlos. Aquí bien valdría la pena hacer una distinción entre los diferentes objetivos de una empresa, así, se clasifican de la siguiente forma:

 a.    Objetivos Estratégicos, son los objetivos que define la dirección de la empresa y que determinan el rumbo de toda la organización

b.    Objetivos Tácticos, son los objetivos que determinan las áreas funcionales (Finanzas, Mercadotecnia, Recursos Humanos y Producción) de acuerdo a sus actividades, y que en su conjunto están enfocados a lograr el cumplimiento del objetivo estratégico de la organización.

c.    Objetivos Operativos, establecidos por el nivel operativo de la organización, son la ejecución como tal de los objetivos estratégicos de la empresa.

Cabe señalar que aunque existan diferentes objetivos en una empresa, todos deben de ir encaminados al cumplimiento de uno solo, o lo que se conoce como unidad de dirección, todos deben de lograr alcanzar uno solo dentro de la organización. Lo contrario ocasionaría que los esfuerzos, al final de un periodo determinado de tiempo, se vean frustrados por no lograr lo esperado.

Ojo!!. Un punto importante a la hora de definir los objetivos de una empresa es involucrar a todos los integrantes de la misma en su elaboración. Una causa importante de su incumplimiento es que el resto de los integrantes no sienten como suyos esos objetivos, por lo que no se comprometen del todo. La comunicación será esencial para tirar esta barrera y de esta forma lograr definir claramente qué se puede hacer y hacia donde se quiere llegar para que todos se sientan comprometidos con su cumplimiento.

¿Y a que periodo de tiempo se deben establecer?

La realidad y el entorno en el que se desenvuelven las empresas en la actualidad a hecho que cambie la concepción del tiempo en el que se establecen los objetivos. Tradicionalmente se establecían a corto, mediano y largo plazo, considerando que el largo plazo correspondía un periodo de tiempo de 5 años, el mediano plazo de 3 años y el corto de 1 a 3 años.

Sin embargo, y de acuerdo a las condiciones de la economía y del mercado, podemos decir que el largo plazo ha ido desapareciendo paulatinamente, y que el corto plazo es el que predomina, objetivos a un periodo de 1 a 6 meses sería el corto plazo, mientras que el mediano plazo sería de 1 a 2 años como máximo. Sabemos en la actualidad que el largo plazo es muy subjetivo por todos lo que acontece en el entorno de una empresa.

Ojo!!. Algo importante a considerar para el cumplimiento de los objetivos  es que todos en la empresa se enteren y den cuenta cuando se ha logrado alcanzarlo. La estrategia es enfocar al personal de la empresa en ir alcanzando meta por meta, lo que podemos llamar “victorias tempranas”, ir creando confianza entre los integrantes y por consiguiente, irlos comprometiendo poco a poco mas con la empresa para ir por el objetivo final, con mayor confianza de que si se puede, motivación y compromiso con la empresa.

Acción en los Objetivos

A pesar de todo lo que pueda decir la literatura administrativa en cuanto al establecimiento de objetivos para una empresa, la realidad es que cada objetivo debe de venir acompañado de un plan de acción para poder atender dicho objetivo y poder alcanzarlo dependiendo las necesidades específicas de cada organización.

La diferencia entre una empresa exitosa y una que intenta serlo radica en las acciones que toma para poder cumplir sus objetivos. Pero el punto no termina únicamente en el cumplimiento, si no en lograrlo de la mejor forma. El alcanzar objetivos que de algún modo son sencillos, en un principio, puede generar confianza y seguridad en los trabajadores, pero mas adelante, el mismo ritmo de trabajo los hará buscar cosas más desafiantes que les permita retar sus propias habilidades y conocimientos.

Junto con el plan de acción debe de existir un férreo compromiso por parte de todos los miembros de la organización por alcanzarlos, sin éste, lo único que se logra es descobijarlos de tal forma que nadie les haga caso.

Ojo!!. Es importante que cada miembro de la organización le sea explicado cómo su trabajo ayuda al cumplimiento de los objetivos de la empresa. Cuando esto no sucede, las personas se sienten fuera de lugar en la organización, ya que no ven de qué forma su trabajo ayuda a la empresa al cumplimiento de sus objetivos y por lo mismo, se convierten en integrantes desmotivados que pueden, al corto plazo, ir contagiando a más personas con su visión de las cosas.

Las empresas deben de estar preparadas para que los objetivos, y sus medidas de desempeño, vayan creciendo con el tiempo, esto es una señal de excelencia empresarial.

Objetivos Empresariales (Primera Parte)

Aldro Alvarez Cruz

 

Introducción

Los objetivos son un tema muy recurrente en las conversaciones de principio de año entre las personas. ¿Cuáles son tus propósitos? ¿Cuáles son tus planes para este año?,  son algunas de las preguntas que escuchamos constantemente y esto conlleva la tarea de definir una serie de cosas, tareas, actividades a cumplir en un periodo de tiempo determinado, lo que infunde a las personas nuevos ánimos. Sin embargo, de la misma forma en que escuchamos este tipo de conversaciones, también es muy común darnos cuenta, al paso de las semanas o bien de los meses, que estos planes, objetivos, se van dejando de lado y olvidados en el tiempo. ¿La causa? En muchos de los casos, la falta de compromiso es vital, aunado a no haberle dedicado el tiempo suficiente para definirlos impide que las personas puedan cumplirlos.

Esta situación no es ajena para las empresas. De igual forma, para éstas es un momento importante para qué empiecen a definir lo que quieren hacer en el corto plazo y para eso, es necesario el saber definir claramente sus objetivos.

¿Qué es un Objetivo?

Un objetivo es un fin que se pretende alcanzar. Los objetivos nos ayudan a ser más específicos y nos dan una orientación sobre lo que queremos hacer, ya sea de forma personal o como empresa, y es importante establecerlos mediante un proceso serio, formal, ya que esto creará un compromiso en las personas para alcanzarlos.

De igual forma, si son claramente definidos es un elemento motivante para los miembros de la organización, ya que se fija un punto al que se deben de dirigir todos los esfuerzos y se evita la dispersión de los mismos.

Además, los objetivos nos permiten evaluar el desempeño personal y en conjunto de toda la organización, porque se convierte en un parámetro de cuanto se propuso alcanzar en determinado periodo de tiempo y cuanto se logro al finalizar el mismo.

Diferencia entre objetivo y meta

Un problema que encontramos a menudo es marcar una diferencia entre lo que es un objetivo y una meta. Si nos remitimos a la literatura administrativa, ésta, en más de una ocasión, nos dirá que: “un objetivo es un propósito o meta que se pretende alcanzar”, lo cual, más allá de ayudarnos nos confunde obligándonos a preguntarnos: ¿un objetivo es una meta? Para evitar esto, la diferencia entre uno y otro sería de la siguiente forma:

Un objetivo es un fin que se pretende alcanzar, sin embargo, el objetivo se define más en términos cualitativos. Las metas son mas especificas, se definen en términos cuantitativos, es decir, a un periodo determinado de tiempo, se establece una unidad de medida que permita cuantificarlos. Las metas, en su conjunto, nos ayudan a lograr el objetivo que nos hayamos planteado.

Un ejemplo de esto podría ser el siguiente:

Objetivo:

a.    Duplicar las ventas de la empresa

Metas:

a.    Incrementar las ventas totales a 3 millones de pesos mensuales en el presente año.

b.    Vender medio millón de pesos semanales del producto, por medio del grupo de ventas del centro

Como podemos ver en el ejemplo, el objetivo es definido en términos más cualitativos, el papel de las metas es establecerlos en términos cuantitativos de forma más específica.

La Mente Ética

José de Jesús Pérez Balbuena

 

El tema se desprende de una conversación entre el reconocido neuropsicólogo Howard Gardner y Bronwyn Fryer, editora sénior de Harvard Business Review, a propósito de la publicación del libro de Gardner “Las cinco mentes del futuro” en 2007. Asimismo de una conferencia que el autor impartió con el título: “Múltiples lentes sobre la mente” en 2005, de la cual considero exclusivamente lo relacionado con el rubro que nos ocupa. Gardner es categórico al conceptualizar la ética en una persona: “Ser ético significa no engañarse a sí mismo ni a los demás”.

Para tener claridad sobre la perspectiva de Howard Gardner, vayamos por partes: ¿Qué es la mente ética?: Responde con un ejemplo ya que no gusta de definir términos: “Pensamos en ética en referencia al obrero que busca desempeñar su misión ocupacional con integridad; y en referencia al ciudadano que busca trabajar por el bien común o más amplio.(…) El trabajador ético busca honrar este compromiso medular; siempre se pregunta “¿Estoy procediendo de manera tal que, si otros supieran lo que estoy haciendo, estaría orgullosa o avergonzada de mi?” (sic). (…) La mente ética procede con base en principios. Busca actuar de manera que sirva a una sociedad más amplia”.

¿Cómo se desarrolla la mente ética? El proceso va de menos a más y de lo simple a lo complejo: Gardner dice: “Una orientación ética comienza en el hogar, donde los niños observan si sus padres se enorgullecen de su trabajo, si “juegan limpio”, si otorgan el beneficio de la duda o son intolerantes, y así sucesivamente”. (…) A medida que crecen, sus pares tienen una influencia enorme, especialmente en Estados Unidos. Igualmente influyente es el comportamiento de una comunidad sobre sus ciudadanos”. En México los refranes rezan: “Dime con quién andas y te diré quién eres” y “Quien entre lobos anda a aullar se enseña”.

Al abordar el tema de la ética en los negocios Gardner es directo al criticar la postura del Nobel de economía que consideró que “La responsabilidad social de las empresas es incrementar sus beneficios”, pues “muchas personas de negocios han interiorizado la creencia de Milton Friedman de que si dejamos que las personas persigan sus intereses y permitimos que los procesos del mercado operen libremente, las consecuencias morales y éticas positivas llegarán por arte de magia”.

Gardner es enfático: “Los mercados son amorales”. (…) “estrictamente hablando, los negocios no son –y nunca han sido- una profesión. Las profesiones se desarrollan a lo largo de grandes periodos de tiempo y gradualmente establecen un conjunto de mecanismos de control y sanciones para aquellos que violan el código. (…) Pero en los negocios (…) Los únicos requisitos son ganar dinero y no violar la ley”.

De acuerdo con Richard L. Daft, “La ética aborda los valores internos que son una parte de la cultura corporativa y modela las decisiones concernientes a la responsabilidad social respecto al entorno externo”. Howard Gardner concede el beneficio de la duda: “Las empresas también pueden adoptar voluntariamente una responsabilidad social corporativa. Pero no existen castigos si eligen no hacerlo.”

En la actualidad hemos visto como esta responsabilidad social juega un papel preponderante en el marketing y las finanzas de empresas grandes y trasnacionales; es decir, los actos a favor de la sociedad posicionan a las compañías y sus productos en el mercado o les otorgan beneficios fiscales, por lo que la generosidad queda en entredicho.

Bronwyn Fryer pregunta: “La verdadera prueba de la fibra ética de una persona –o de una empresa- se produce cuando existen presiones intensas. ¿Cómo se pueden enfrentar esas presiones?” La respuesta de Gardner es elocuente: “La mejor manera de no perder el rumbo ético es creer que ello es fundamental para el bienestar de su organización. ¿Qué está tratando de lograr? ¿Cuáles son sus metas, en el sentido amplio de hacer el bien en el mundo? Una vez que comprenda estos factores, usted debe declarar sus creencias inquebrantablemente desde el principio y vincular las recompensas y sanciones a su cumplimiento”. En castellano liso y claro: congruencia entre lo que se cree y se hace.

Si el cambio comienza con uno mismo y el comportamiento ético se asume en forma personal, corporativa y social, la pregunta es: ¿Qué mundo queremos para vivir? Lograr el cambio que nos conduzca a ese mundo, siguiendo a Gardner, es posible con “valores sólidos y positivos”, así como convertirnos en un “modelo inspirador para otros”. El autor remata esta perspectiva citando a la antropóloga Margaret Mead: “Sin duda, un pequeño grupo de personas comprometidas, puede cambiar el mundo. En realidad, es lo único que lo ha hecho”.

Liderazgo de Nivel 5: El triunfo de la humildad y de la férrea determinación

José de Jesús Pérez Balbuena

Al leer el artículo de Jim Collins, con ese título, donde cuenta los hallazgos de la investigación llevada a cabo durante 5 años y que empezó en 1996, me quedó claro que en Administración hay muchas cosas por descubrir, pues su dinámica requiere de un análisis minucioso para encontrar esos delgados “hilos” que sostienen sus artilugios. El trabajo de Collins y su equipo partió de la pregunta: ¿Puede una buena empresa convertirse en una empresa excelente y, de ser así, cómo?

De entre 1,435 empresas listadas en la revista Fortune 500 entre 1965 y 1995, identificaron 11 ejemplos de buenos a excelentes. El director del proyecto aclara: “Esto no es una muestra; es el número total de empresas que superaron todos nuestros obstáculos e ingresaron al estudio. Las que pasaron el corte promediaron retornos acumulados de sus acciones 6,9 veces más altos que el mercado general de valores en los 15 años siguientes al punto de transición”. Además: “Identificamos empresas de comparación que no habían podido hacer ese cambio sostenido”.

Con franca sorpresa Jim Collins comenta: “Nuestro descubrimiento del liderazgo de Nivel 5 es contraintuitivo. De hecho es contracultural”. Se explica: “Las personas en general presuponen que transformar las empresas de buenas a excelentes requiere de líderes monumentales, grandes personalidades como Lee Iacocca, Al Dunlap, Jack Welch y Atanley Gault, que hacen noticia y se convierten en celebridades”. Los líderes Nivel 5 son lo opuesto, como Darwin E. Smith, de Kimberly-Clark, un hombre “tímido, modesto y hasta desmañado”; Colman M. Mockler, de Gillette, “atento y reservado con actitud noble”; George Cain de Abbott laboratories, “típico líder de Nivel 5 en su falta de pretensión; carecía de la personalidad inspiradora que podría impulsar la empresa. Pero tenía (…) estándares inspirados. No podía soportar la mediocridad”…

“Los líderes de Nivel 5 son un caso de dualidad: modestos y voluntariosos, tímidos e intrépidos. (…) Además de extrema humildad, (…) exhiben una tremenda voluntad profesional. (…) Tienen ambición no para sí mismos, sino para sus empresas, suelen seleccionar excelentes sucesores. (…) Miran por la ventana a la hora de atribuir el mérito (…) a factores ajenos a sí mismos. (…) Paralelamente, miran al espejo a la hora de asignar responsabilidades”. Por el contrario en las empresas de comparación “observamos la presencia de un gigantesco ego que contribuyó a la caída o persistente mediocridad de la empresa”. El patrón fue: “un líder talentoso pero egocéntrico de Nivel 4”…

La investigación arrojó seis factores sustantivos del cambio: 1) Primero las personas: Traer a las correctas, remover a las incorrectas y luego fijar la dirección a tomar. 2) La paradoja de Stockdale: hechos y fe. 3) Rueda de acumulación y liberación: proceso de empujar “la rueda” (sistema) hasta que su propia inercia desencadene liberación e impulso de crecimiento sostenido. 4) Concepto de erizo: Comprensión simple de tres círculos que se intersectan: lo que una empresa puede hacer mejor que nadie, cómo funciona mejor su propio fundamento económico y qué es lo que más enciende la pasión de su gente. Eliminando cualquier cosa que no encaje en los tres círculos. 5) Aceleradores de tecnología: evitar adoptar nuevas tecnologías en forma apresurada, pero ser pioneros en aplicación de tecnología escogida y directamente vinculada con su concepto de erizo. 6) Una cultura de disciplina: gente disciplinada, pensamiento disciplinado y acción disciplinada. Sin embargo, precisa Collins, la transformación “no ocurre sin líderes de Nivel 5 en el mando”.

¿El liderazgo de Nivel 5, nace o se hace? Collins responde: “existen dos categorías de personas: las que en su interior no tienen la semilla del Nivel 5 y las que sí. La segunda “corresponde a personas que podrían evolucionar al Nivel 5. (…) En las circunstancias correctas (…) la semilla puede empezar a desarrollarse”. Sin embargo, “Mi mejor consejo, con base en la investigación, es practicar las otras disciplinas de bueno a excelente”.

Sobre el tema Lussier y Achua, en su libro Liderazgo, apuntan: “Los líderes efectivos no sólo nacen o se hacen, empiezan con alguna habilidad de liderazgo y la desarrollan”. Coincido con Jim Collins en que “Alcancemos o no el Nivel 5, vale la pena intentarlo”, porque la enseñanza de esta investigación es entereza y humildad. Pervivir con fe, esperanza y acción. Innovar a partir de las capacidades y fortalezas interiores –dormidas o ignoradas- transformadas por la voluntad de hacer y hacerlo bien, todo el tiempo.

Ciclo de Pláticas con Empresarios y Directivos

Cursos de Actualización Profesional UNILA

Uno de los objetivos de la Universidad Latina es la formación continua que deben tener sus alumnos y profesores y comunidad a fin de que se mantengan actualizados en los temas relacionados con su quehacer profesional. Así, la Universidad esta ofreciendo una serie de Cursos de Actualización para nuestra población en los siguientes temas:

1.       Coaching Ejecutivo

2.       Finanzas para Administradores

3.       Formación de Emprendedores

Las características de los cursos son las siguientes:

1.       Tienen una duración de 24 hrs. (8 sesiones de 3 horas cada una)

2.       Se impartirán los días sábado en un horario de 09:00 a 12:00 hrs, a impartirse en las  instalaciones del Campus Sur (Pedro Henríquez Ureña, Núm. 173 Col. Los Reyes Coyoacán, Del. Coyoacán)

3.       Cada uno de éstos tiene un costo de $600.00 pesos.

4.       El pago se efectuará en la caja de Campus Sur

5.       Al término del curso se les entregará una constancia con valor curricular a los  participantes.

6.       Los grupos se abrirán con un mínimo de 15 alumnos

7.       El inicio del curso, que se encontraba marcado para el día 06 de Octubre, se aplazará 15 días mas, teniendo una fecha de inicio para el día 20 de Octubre del presente.

Para mayores informes en www.unila.edu.mx, o bien en el teléfono 91719681 ext. 229 con el L.I.T. Alejandro Echeverría Hernández, Coordinador de Promoción y Difusión de la Universidad Latina Campus Sur.